1月25日，麥肯錫發(fā)布了《麥肯錫中國銀行業(yè)CEO季刊》最新一期《極致客戶體驗(yàn)：銀行未來競爭的護(hù)城河》。

“2009年全球金融危機(jī)之后，監(jiān)管成本在上升，但是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)在下滑，銀行回報(bào)率在下降。中國2015年開始，銀行業(yè)增速下滑，從兩位數(shù)下降到10%以下，包括不良率越來越嚴(yán)重，銀行行長面臨著巨大的挑戰(zhàn)。”基于這一背景，麥肯錫全球資深董事合伙人兼大中華區(qū)金融行業(yè)咨詢負(fù)責(zé)人曲向軍指出，改善客戶體驗(yàn)日益成為全球領(lǐng)先銀行CEO的核心要務(wù)。與此同時(shí)，對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，向新零售等行業(yè)進(jìn)軍也成為銀行突破瓶頸的新增長點(diǎn)。

麥肯錫的該項(xiàng)調(diào)研表明，有75%的銀行客戶希望在5分鐘之內(nèi)得到在線幫助，61%的客戶更愿意選擇提供定制化服務(wù)的公司，79%的客戶偏愛在線社交等等。

曲向軍借歐美成熟銀行的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步說明：“僅僅靠傳統(tǒng)增長手段，包括網(wǎng)點(diǎn)的布局優(yōu)化、網(wǎng)點(diǎn)的智能化改造，包括產(chǎn)能提升，還有一些并購等，已不足以實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)績的增長?！眰鹘y(tǒng)增長手段取得競爭優(yōu)勢的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。

另一方面，以螞蟻金服、騰訊為代表的領(lǐng)先科技公司持續(xù)撼動著傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，從現(xiàn)金支付到“無現(xiàn)金支付”，再到智能技術(shù)驅(qū)動的“無感支付”等，金融科技企業(yè)正倒逼銀行業(yè)提升客戶體驗(yàn)。對此，曲向軍指出：“互聯(lián)網(wǎng)公司對于零售銀行對長尾客戶的侵蝕對貸款業(yè)務(wù)的侵蝕比國外更強(qiáng)?！?

此外，客戶行為的變化也在客觀上要求銀行業(yè)提升客戶體驗(yàn)。新零售時(shí)代、新消費(fèi)時(shí)代、新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，利用數(shù)字化渠道獲取金融服務(wù)已成為主流，且隨著線上線下渠道的融合，客戶對于銀行提供全渠道體驗(yàn)、定制化內(nèi)容、智能數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)便捷及移動等服務(wù)的期望值正在不斷提升。

大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、區(qū)塊鏈、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等快速發(fā)展的新技術(shù)，在某種程度上也為客戶體驗(yàn)提升提供了新動能。報(bào)告中指出，招商銀行、微眾銀行等多家國內(nèi)銀行都已對此展開了嘗試。

報(bào)告中指出，客戶體驗(yàn)的成功轉(zhuǎn)型，可使企業(yè)在2-3年內(nèi)平均實(shí)現(xiàn)10-15%的營收增長、15-20%的服務(wù)成本降低和20-30%的員工滿意度提升。

然而，盡管許多銀行CEO對客戶體驗(yàn)不吝投入，卻并未收到預(yù)期的效果，事實(shí)上客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成功仍需體系化的支撐。麥肯錫全球副資深董事合伙人喻寧進(jìn)一步指出，銀行還應(yīng)向行業(yè)外，尤其是消費(fèi)、服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對標(biāo)。

以時(shí)下最熱的“新零售”概念為例，麥肯錫曲向軍認(rèn)為，新零售最重要的就是把傳統(tǒng)的以租戶或者以商戶訴求為出發(fā)點(diǎn)的金融理念，變成了以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的，同時(shí)結(jié)合數(shù)據(jù)驅(qū)動的體驗(yàn)。

“原來零售業(yè)務(wù)盈利較弱，現(xiàn)在銀行發(fā)現(xiàn)超越物理網(wǎng)點(diǎn)可以真正產(chǎn)生價(jià)值”，曲向軍表示，新零售行業(yè)正從以心為本、數(shù)據(jù)驅(qū)動、形態(tài)重塑以及渠道整合等多方面，給銀行業(yè)帶來不斷的沖擊和啟示。

相關(guān)的探索首先從國內(nèi)城商行切入，曲向軍向記者表示，團(tuán)隊(duì)在跟進(jìn)的項(xiàng)目中，一家零售規(guī)模在四五千億的城商行，通過大數(shù)據(jù)和新技術(shù)應(yīng)用，零售業(yè)務(wù)每年可實(shí)現(xiàn)30%以上的增長?！傲闶圻@個(gè)東西是靠體系的，不是靠一個(gè)客戶經(jīng)理，體系一旦發(fā)現(xiàn)以后，越轉(zhuǎn)越快?，F(xiàn)在該銀行里面零售業(yè)務(wù)的占比和貢獻(xiàn)，基本上和對公業(yè)務(wù)一半對一半，2018年零售業(yè)務(wù)可以到70億?！?

而對于強(qiáng)監(jiān)管周期下，中國銀行合規(guī)成本較高，利潤率消耗較大的情況，曲向軍則表示：“現(xiàn)在宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，預(yù)期不良較高，很多銀行發(fā)現(xiàn)可以把零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)越來越成為他們一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)?！?

同時(shí)，“合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)能力非常重要”，曲向軍強(qiáng)調(diào)稱，“原來行長都不重視這個(gè)東西，你看一個(gè)銀行放小微企業(yè)的貸款四千億，沒有人搞智能風(fēng)控，模型不具備，就是憑互保聯(lián)保的方式，他們沒有迫切性?！庇纱饲蜍娭赋觯瑧?yīng)將風(fēng)險(xiǎn)能力和合規(guī)能力提升到戰(zhàn)略層面，二者并重才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展及模式轉(zhuǎn)變。

“我們給銀行的建議是把銀行改造成互聯(lián)網(wǎng)公司的組織模式”，曲向軍指出。

“銀行要快速往金融公司、互聯(lián)網(wǎng)公司這邊去建立營地”，曲向軍對于當(dāng)前銀行的轉(zhuǎn)型路徑提出了自己的判斷。